企業變大似乎總會染上大企業病，就連以創新精神聞名的Google也不能倖免。最近，在 OpenAI 與微軟的雙重夾擊下，Google正處在脆弱時刻。很多人都是從技術層面解讀Google面臨的挑戰的，一位從Google出走的前員工卻認為Google更大的問題出在文化層面：大家已經失去理想，只為流程或者領導服務，以不出事為目標。久而久之，Google就上演了 Deepak Malhotra 的那個商業寓言——問題不再是老鼠被困在迷宮裡面，而變成了「迷宮被困在老鼠之中」。Google還能像微軟那樣重新崛起嗎？
「一定有逃出去的辦法，」小丑對小偷說，
「有太多的困惑，我無法得到解脫。」－－現代真正的「吟游詩人」巴布·狄倫的《沿著瞭望塔》（All Along the Watchtower）
我是在疫情開始之前加入Google的，那時候，我和朋友聯合創立的公司 AppSheet 被 Google Cloud 收購了。收購團隊和高階主管對我們很好，很歡迎我們。我們充滿激情全身心地投入到將 AppSheet 整合到 Google 的工作中，希望它取得成功。不過現在，我的三年強制留任期已經結束，在瞭解到一家曾經偉大的公司是如何逐漸停止運作之後，我離開Google了。
Google有 175,000 位能力出色、薪酬豐厚的員工，他們每個季度、每年完成的工作卻很少。就像老鼠一樣，他們已經被困在等待審核、發表流程、法律審查、績效審查、高階主管審查、過多的會議、錯誤報告、檢傷分類、OKR、上半年計畫剛做完又要做下半年計畫、全員大會以及不可避免的重組組成的迷宮裡面了。他們會定期為老鼠投餵「乳酪」（晉升、獎金、美味食物、更好的福利），雖然很多人希望在工作當中獲得個人滿足感與影響力，但系統卻訓練他們要壓制這些不妥的欲望，並且讓他們明白當個「Google人」是什麼意思——別搗亂就好。就像 Deepak Malhotra 那個了不起的商業寓言所總結的那樣，到了一定程度，問題不再是老鼠被困在迷宮裡面，而變成了「迷宮被困在老鼠之中」。
在 OpenAI 與微軟的雙重壓力之下，Google正處在脆弱時刻。大多數人都是從技術角度來看待這一挑戰的，儘管現在還有一種折磨人的猜測，認為這可能是某種更深層次的不適的徵兆。
最近Google的裁員在公司內部引起了焦慮，因為許多員工認為這是管理的失敗，或是在向激進投資者投降。從某種程度來說，這反映出管理層和員工普遍缺乏自我意識。
谷歌的根本問題是在文化的層面上，其他一切都是它的反映。當然，我不是唯一觀察到這些問題的人（不信你可以看看 Noam Bardin ，Waze 創始人以及前谷歌員工的文章）。
在我看來，Google存在四個核心的文化問題。這些問題都是擁一台印鈔機的自然結果，這台印鈔機的名字叫「廣告」，它每年都在不停地增長，掩蓋住了其他一切的罪惡。
- 缺乏使命
- 沒有緊迫感
- 以為自己是例外的錯覺
- 管理不善
不幸的是，這不是我第一次目睹身為霸主的帝國日落西山。我曾在另一家偉大公司（微軟）度過了十多年（1999-2011），看著它日漸墮落並迷失方向。不過，Google有些優勢是微軟在試圖恢復元氣時所不具備的——自負以及占地為王不是谷歌的文化，這裡的環境重視自省，公司既定的核心價值觀堅如磐石，外界對谷歌依然無比尊重。Google和我在那裡工作的朋友們還有希望，但需要干預才能實現。
商人們，他們喝著我的酒，農民們耕著我的地
此時此刻，他們卻渾然不知這一切有何意義。
Google有沒有人真正開始思考如何「組織全世界的資訊」？他們已經忘了所服務的物件和理由。八年來，我每天都在一家初創公司工作，答案對我來說非常明確——我為我們的使用者服務。
但很少有Google人一開始工作時認為自己是在為客戶或使用者服務。他們的服務物件通常是一些流程（「我負責審查隱私設計」）或部分技術（「我讓持續整合/交付 CI/ CD 系統保持運轉」）。他們為自己的經理或副總裁服務。他們為其他員工服務。他們甚至會為一些通用的Google技術或宗教信仰服務（「我是程式碼可讀性專家」、 「軟體工程師的晉升說明文件檔案系統是我維護的」）。
這是一個封閉的世界，幾乎每個人都只為其他的Google員工工作，回饋迴圈是基於你的同事以及經理對你工作的看法。在這樣的世界裡，加倍努力或多用腦子並不能創造出任何的全新價值。事實上，很怪異的是，情況恰恰相反。
雖然 Google 的其中兩個核心價值觀是「尊重使用者」和「尊重機會」，但在實踐上，這裡的系統和流程的設計目的是「尊重風險」。降低風險勝過一切。如果一切進展順利的話，這是說得過去的，最重要的是別讓這條船搖晃，要讓這條船的廣告收入在漲潮中繼續航行。在這樣一個世界裡，到處都存在潛在風險。大家因此也採取了相應行動：
- 每一行程式碼都有風險，所以請投入大量流程來確保每次程式碼變更都能完美避免風險（對使用者有沒有吸引力就別管了）
- 你推出的任何東西都有風險，所以就算為一個小產品進行每一次小變更都要進行大量審查與審核（「發布」過程需要經過 15 次以上的批准，這種複雜度堪比 NASA 的太空發射行動）。
- 任何不明顯的決定都有風險，所以要避免任何未經集體思考或偏離傳統智慧的事情
- 對過去的做事方式的任何改變都有風險，所以原樣照舊就是了
- 任何心懷不滿的員工都有職業風險，所以經理們的目標是讓自己的員工 100% 滿意，即便對表現最差的員工也要採取謹慎態度（另一方面，任何心懷不滿的個人客戶潛在風險為零，除非對方是超級大的客戶，所以客戶滿意度只是儀錶盤上的概念，在全員大會上才會露一下臉，讓大家討論討論，然後就被遺忘了）。
- 與管理鏈的任何分歧都是職業風險，所以總是對副總裁說是，然後副總裁總是對高級副總裁說是，就這樣一級級地下級永遠對上級說是。
如果把重點放在價值創造上，整個方程式就會改變。如果你每天問的是這個：「我今天為誰創造了價值」，你的行為就會大為改觀。如果每半年的計畫都能夠確定給「這個世界創造多少價值」，那就會引發不同的思考。如果我能創造出更多的價值，產生更大的影響，我就會更加努力去工作。但我不會為了防止人們犯錯誤而更加努力工作——做事慢一點，讓他們也慢一點會更容易些、更有效些。只需要他們再講清楚一點，兩周後再安排一輪會議就行了。我沒當上監管者、房屋檢查員或政府官僚是有原因的。這些職業都不錯，但如果Google確實「尊重機會」，志在改變世界的話，在像Google這樣的地方，這些職業就不該佔據主導地位。
「沒有理由過於激動，」小偷侃侃說道
「周圍很多人都覺得，生活只不過是一個玩笑」
Google 的另一個核心價值觀是「互相尊重」。這個說法有兩種解釋方式：我希望這是尊重每個人的獨特優勢，並弄清楚如何讓每個人最大限度地發揮自身的潛力和影響。不幸的是，這裡的「互相尊重」導致組織普遍缺乏改變任何事情的意願。 「互相尊重」被翻譯成「想辦法包容和同意每個人的意見」。在所有權非常分散所有權（不好）的包容性文化（這是好的——它不會隱瞞資訊和機會）裡，你很快就會需要很多人的批准才能做出任何決定。如果這是個演算法的話，我們會稱之為「最謹慎的人獲勝」，而且幾乎總有人會很謹慎，有什麼都不要做的傾向。再加上參與其中的人通常在知識、能力以及利益上都截然不同，而且總會有人對此會不舒服到什麼都不想做的地步。因此，任何脫離現有預先批准的計畫，或偏離傳統智慧的決定，幾乎都不可能實現，仿佛已預先批准的計畫幾乎不可能改變一樣。
好了，就已預先獲得批准的計畫而言（比方說：團隊 X 從事產品 X 的開發），其首要任務是要追求可預測性，這樣的風險最小。每個經理都試圖用自己版本的「少開空頭支票，多幹一些實事」（underpromise and over-deliver）來表現自己的獨特智慧，儘管這是愚蠢而不是智慧。超額兌現承諾的工程團隊我還沒遇見過。這種愚蠢植根於靠設定低期望進行向上管理的文化。有文件直白且自豪地嘲笑「英雄主義」，並且斷言產品團隊不僅不應該鼓勵「英雄」，還應主動勸阻別當英雄。如果有人選擇多做事，往往會有人阻止他們這樣做，因為他們必須和其他人一起做事，你多做會迫使其他人也得多做。如果有人說自己可以在一個月內做完一個專案，他們的經理會告訴他們現實一點，把時間表延長到四個月，然後自己告訴副總裁要六個月。他們可能會聲稱甚至認為做慢一點，把事兒做對更好，但這並不意味著最後就做對了——但做得很慢卻是肯定的。
總的來說，這是一種和平時期的軟文化，感覺已經沒有什麼值得為之奮鬥的了。有心想為客戶或新想法或創意而戰的人很快就會明白這麼做的弊端。根據定義，敢於突破常規（go above and beyond）本身就是一種抑制因素，如果你試圖突破常規，你的同事和經理會斜眼看你。就像在定義非常嚴格的階梯體系所定義的那樣，你應該按照職業階梯的等級定義來行事。L5 級的軟體工程師應該做一些事情，並將根據該標準進行評估。「客戶」這個詞不屬於這個頭銜，所以你不必為支援客戶而煩惱，也不要指望得到讚賞。不要費心去創新，或做六個月前官方計畫沒有的事情，因為即便你這樣做了，你的經理也不會安排相關的 dev（開發者）、PM（專案經理）、Pgm（程式經理）、UX（使用者體驗設計師）、docs（文件編制人員）、legal（法務人員）以及 marketing（行銷人員）等推出產品所需的資源。但是，你的程式碼最好格式要寫對（這是對開發崗的期望！）並確保要有很多的簽到（但到了之後做什麼對任何人來說都不重要）。就這麼等上兩年，你就會升職，然後就可以調到Google的另一支團隊。就像 Waze 的 Noam Bardin 所說的那樣——雖然每個個體都是出於好意，但這個系統有它自己的動態。而在這個系統裡面，沒有什麼是值得為之奮鬥的。
但你和我，早已歷經這風雨，命運不會如此之糟糕
所以，別這樣假惺惺地說話，時候已經不早。
- Google內部有一種集體錯覺，他們覺得這家公司是與眾不同的。就像所有此類錯覺一樣，被迷惑的人只是凡人而已，他們只是站在了真正傑出的人的肩膀上，這些人在他們之前創造了一個無比成功的環境。但到最後，那個異常成功的環境慢慢開始凋零，但揮之不去的錯覺已經讓還留在那裡的凡人沒了謙遜。你不再每天醒來都會思考應該怎麼才能做得更好，客戶應該如何得到更好的服務，以及你怎麼才能做的更好。相反，你覺得自己正在做的事情已經非常完美，以至於當下之道是唯一的方法。宣傳口號變得對內對外都很重要。當新人加入你的公司時，你會給他們灌輸這些東西。你堅持做這些事是因為「這就是我們Google的做事方式」。如果大多數人私下都抱怨整體效率低下和無能，那也沒關係。這裡有一些例子：
- Google內部有一個獨特的技術棧叫做 「Google3」。公司所有大規模的消費產品都是建立在這個技術棧之上的。大家都有一種錯覺，認為Google擁有全世界最好的技術棧。在十年前這也許是真的，但今天絕對不是這樣。有很多其他公司已經在沒有具體技術棧的情況下開發出了大規模的消費者服務。那是什麼意思呢？也許你不應該禁止在本公司使用全世界其他人正在學習和使用的其他各種有用的技術來加速自己的工作。比如 React ！或者像 Twilio、Intercom 以及 Mixpanel 這樣的 SaaS 服務！也許他們會幫助公司把招聘工作做得更好，更快地創新。至少對跟上這個世界保持開放的態度。
- Google的內部流程無疑是過時的。這幾乎就像這家公司被困在二十年前的時間隧道一樣，至今仍採用瀑布式的計畫流程。如果一支團隊所有的高級經理每次做個半年計畫都要花一個月的時間，然後休假又要耗掉一個月，做績效評估用掉一個月，那麼突然之間，一年的時間也就剛好夠做一下重組和戰略變更了，對吧？什麼都幹不了，沒有問題，沒有風險——該提拔的提拔，該發獎金的發獎金，日子又可以繼續了。
- 「尊重使用者」也許是Google的價值觀，但在關注客戶成功方面顯然差強人意。除非客戶支付一大筆錢，否則服務他們的只會是一些不掌握多少資訊的一線支援工程師，他們對產品的瞭解遠遠比不上對客戶本身的瞭解，然後受到客戶因為收到沒有用的答案的抨擊（但是，是的，是時候搬出第一次回答少於 30 分鐘這一事實了，所以客戶成功儀錶板上面全是綠色的！）。每個等級的每個人都要花數百小時來為高階主管的一次簡報做準備，但花出十分鐘來説明客戶這件事，最後卻落在最低等級的員工、通常甚至都不是全職員工的人身上。
沿著瞭望塔方向，王子們凝視遠方
而夫人和赤腳侍從們，來來往往
2005 年和 2009 年我曾兩次到Google面試過並收到了他們的 offer。雖然我兩次都拒絕了，但我對這家公司的與眾不同印象深刻。他們想知道我有沒有關於如何改變世界的遠大抱負。這就是他們當時的想法，他們想要雇的是那種人。猜猜看，現在還是不是這樣？
儘管人員不斷減少，但Google的規模卻在短短幾年之內就增加了一倍多。我是在 2020 年初加入的，截止 2022 年的某個時候時，我待在Google的時間已經超過了半數Google員工。用這種速度去招聘總會遇到問題，因為這會導致招不到好的人才，而那些糟糕的招聘又會導致更多糟糕的招聘。
「糟糕」是主觀看法——每個人單獨拿出來看都可以是好人才，但他們有沒有被安排在最大限度發揮優勢、減少劣勢的位置上？匆忙之間是很難做到這一點的。針對初級職位，Google的面試過程很有挑戰性，而且招聘人員的總體素質都不錯。但大多數好的種子都被浪費了，他們的技能逐漸萎縮（但Google認為享受一些免費按摩可以幫助克服這個問題！）。
問題和負面影響出在主管這個等級，在總監等級以及更高等級的情況更加嚴重。在這個等級的招聘面試完全是主觀性的，面試官的素質很重要。尤其是 Google Cloud，靠著向其他的企業公司挖中高階人才來迅速擴大規模。
在大多數情況下，成為不太菁英的企業 X 的總監所需的技能與成為Google的一名高效總監所需的技能並不一致。一旦一家菁英科技公司 Y 的人被挖過去了，那確實是因為他們很有料但仍然被吸引走了，要麼就是因為那裡的 runway（資金儲備）快到頭來了，而Google是個很好的落腳點。
有時候是前者，但後者的情況往往更多。在缺乏穩定有效的現有文化的情況下，你會看到從不同企業公司移植過來的混合體，大家都在想辦法如何在新的地方發揮作用，情況顯得很混亂。
招聘的另一面是人才管理和挽留。就我在 Google Cloud 看到的情況來看，他們辨識和培養人才的手段還有改進空間，他們應當將人才轉移到最適合的角色上，並全面優化公司現有人員。但他們並沒有這麼做，反而似乎是等到有人不高興並且離開時，他們才提出招聘申請來替換他們。在調崗讓人盡其才方面幾乎不做努力。這太浪費人力資源了。
不同團隊的管理水準差異很大，因此績效評估的解釋非常依賴團隊。可是，Google人仍然相信公司頭十年的神話——所有績效評估都是標準化的，Google任何其他團隊 X 的任何人都將是你自己團隊同一等級的優秀員工。這意味著團隊在內部調動之前不會做深入的內部訪談——只是禮貌性的輕鬆談話（softball conversation），不會涉及敏感或爭議性話題。
還存在許多其他的領導挑戰，體現在糟糕的戰略與戰術決策上。這主要是因為決策是由角色或有頭銜的人而不是具備專業知識的人做出的（如果這些人的角色與專業知識保持一致不是很好嗎！）。幾乎所有重要的決定都是由副總裁或更高等級的人，通常是由擁有職權並喜歡發表意見的人做出的。更糟糕的是，輪換到不同的產品或來自其他公司的那些副總裁，他們開始做出關鍵決策的時候對自己的產品和客戶往往幾乎都沒有瞭解。他們很少能清晰闡明戰略（這會成為職業風險），而且在任何情況下往往在決策鏈的下一位副總裁進行審查時，或者如果戰略沒有立竿見影的話，就會發生變化。許多內部項目都是由某位副總裁啟動，然後又被下一位副總裁終止掉的。與此同時，所有的中層管理人員都得放棄他們剛剛在做的工作，然後調轉方向，再等著下一次重組。
塔外遠處，野貓嚎叫
一對騎手臨近城下，狂風咆哮
Google再也沒法靠規避風險來尋求成功。前進之路必須從文化變革開闢，而且必須從最高層開始。谷歌高階主管應該看看薩帝亞·納德拉（Satya Nadella）在微軟上演過的類似劇本：
- 要靠踐行使命來引領。使命必須要超越技術（如人工智慧）或賺錢（如 Google Cloud 收入）。使命必須面向現實世界裡面有血有肉的人（使用者、客戶），為這個世界做出積極的改變。Google人本質上是理想主義者，他們的工作需要有意義。他們還需要相信，自己的高階主管在追求真正的使命，而不是只是鸚鵡學舌喊口號。比方說，如果他們「尊重使用者」的話，那麼每位副總裁、每位主管就應該取消每週一小時的例會，利用這些時間自己做一些直接的客戶支援怎麼樣？這個要求並不過分——客戶值得關注，他們才需要多開一次會。
- 拋棄和平時期那些既不敢承諾也沒有兌現承諾的「將軍」。要定義大家將共同為之奮鬥的宏偉目標。期待並獎勵願意為之做出個人犧牲的個體。這樣的戰鬥需要英雄，你應該為他們賦能，獎賞他們。最優秀的人想要有所作為。在合適的情況下，充滿動力的人能夠做出巨大而獨特的貢獻。
- 逐漸臃腫良莠不齊的中層要進行篩選。他們當中有些人是靠資歷熬出來而不是能力拼出來的，現在已經沒法做出改變。他們往往與自己管理的產品和團隊脫節。他們靠招更多層級的主管、專案經理、產品經理、辦公室主任，靠跟更多的人見面、聽取介紹，委派任務來管理，進而導致問題更加複雜。反過來，應該加大經理的管理面積，減少組織的層級。最近的裁員或許應該多集中在經理、董事和副總裁身上。我不希望任何人失去工作，但也許他們應該學會再次成為有價值的個人貢獻者，去親自動手，做真正看得見的有價值的工作。
至於中層管理人員和領導，你們應該去質疑過去 25 年積累下來的一些傳統智慧。孤立的技術棧能保證的是抵消而不是高效。去擁抱敏捷開發或精益開發吧——瀑布流技術已經過時了。 「企業客戶」不是慢慢開發複雜垃圾的藉口。決定哪些（只能是少數！）產品需要經過法律審查，讓其他產品運轉得更快。要把員工看作是具有特殊才能的獨特人才，而不是爬職業階梯的普通人，或可替換的樂高積木。要期待並激勵每位員工盡其所能，而不是將對他們的期望局限在對所處崗位的低門檻上。鼓勵團隊向客戶做出承諾並信守承諾。開發出一些客戶想要的東西，而不是只開發 VP 想要的東西。
最後，對於所有員工來說，不要把時間花在模因製造（memegen）上面。這是個泥潭，在內部大家互相指責是無濟於事的。照照鏡子，看看你在團隊、產品和客戶層面能不能做出積極的改變。這也許只是一小步，但卻是建設性的一步。
Google能不能實現「軟著陸」呢？也就是在持續穩步增長的同時，逐步實現轉型，重新成為強者？大多數公司都經受不住這種考驗。那些公司要麼逐漸衰敗，然後像自己的影子一樣苟延殘喘（比方說：IBM），要麼就是徹底失敗（比方說：AT&T）。微軟設法扭轉了局面，但這需要有卓越的領導才能以及好運氣。谷歌還有機會，我會支持它。如果谷歌能重新找到自己作為一家有抱負的企業之根，仍然繼續「不作惡」並努力讓世界變得更美好，這個世界將受益匪淺。老鼠也可以忘掉曾經困住自己的迷宮。
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