文章探討了以Google為代表的網路平台公司狗屎工作和狗屎專案盛行的現象。表面原因似乎是內部激勵機制出現了問題，但根本原因還是在於這些公司創造利潤的模式與華爾街銀行沒有太大差別。文章得出了一個大膽的結論：科技創新危機的核心問題不在於技術工作正在變成狗屎工作，而在於這些科技公司本身。
免費食物、午休室、跑步機、無限假期：這些全都是從事科技工作的日常福利。長期以來我們一直被告知，這些福利以及六位數甚至七位數的薪水都是理所應當的。科技員工不僅被描繪成是極其勤奮的人，而且也是創新和生產力的縮影。
免費食物和無限假期背後的隱憂
可是，很顯然，這幫人並不像他們告訴我們的那麼高效。前 Meta 員工 Madelyn Machado 最近就發表了一段 TikTok 影片，裡面聲稱她每年無所事事就能拿 19 萬美元的報酬。另一位 Meta 員工也在 TikTok 上發文稱，「Meta 招人是為了讓其他公司招不到人，他們就像囤積寶可夢卡片一樣囤積我們。」在Google，一家以開創了現代科技業工作場所而聞名的公司，一位設計師抱怨說，他們將 40% 的時間花在了「智慧在Google行得通的低效日常管理開銷」上。有些人報告稱，他們整天都在處理像給網站的按鈕換換顏色這樣簡單的任務。一邊等待選擇權兌現，一邊進行最低限度的工作司空見慣，以至於Google員工把這種工作方式叫做「休息與兌現」。
在一項關於軟體工程師每天投入多少「專注工作時間」的匿名線上民意調查裡，4000 多名受訪者中有71% 的人聲稱自己每天工作 6 小時或更少，而 12% 的人表示他們每天就工作大概 1 到 2 小時。在 Covid-19 大流行的嚴重階段，科技工作者利用所有閒置時間同時從事多份全職遠端工作變得很常見。據《華爾街日報》報導，許多打兩份工的員工甚至兩項工作加起來都沒有達到正常的每週四十小時工作量。一位軟體工程師報告說，自己在打一份工的時候，每週實際的工作時間按大概只有三到十個小時，其餘時間都花在毫無意義的會議上，然後再裝出一副很忙的樣子。我自己的經歷也能為這種趨勢提供支撐：在我擔任微軟軟體工程師的五年任期即將結束之際，算下來我每天工作的時間不到三個小時。在我為他們編寫的少量程式碼當中，能對微軟的財務狀況或整個世界產生任何真正的影響的一個都沒有。
在本世紀大部分的時間裡，對技術將讓世界變得更美好的樂觀情緒助長了這樣一種看法，也就是相對於敲骨吸髓的華爾街，矽谷是有道德的替代品——不以犧牲社會為代價而是一邊為社會服務去賺錢是可能的。換句話說，很多人加入這個行業正是因為他們覺得自己的工作會有用。然而我們現在看到的卻是一堆的狗屎。如果說資本主義應該是高效的，並且在市場這只看不見的手的引導下能夠消除效率低下的現象的話，那為什麼科技行業這個所謂的創新搖籃卻變成了浪費和低效生產力的堡壘？
Google創新奇蹟的異象背後
已故的大衛·格雷伯（David Graeber）將狗屎工作定義為「一種有償就業，完全沒有意義的、不必要的、甚至有害的工作，連員工自己都無法證明其存在的必要性」，儘管他們還不得不假裝這份工作很重要。在科技領域，狗屎工作大部分來自狗屎項目。在Google，這樣的項目比比皆是。 Killed By Google（一個記錄已停止的 Google 服務、產品、設備和應用的檔案館專案）顯示，自成立以來，該公司已關停了近 300 個項目。關停的專案範疇很廣，從幫助企業分發和管理工作申請（由Google雇用）的軟體系統，到試圖效仿 Facebook 成功的社群媒體平台（Google+），再到明顯不酷的可穿戴技術（Google眼鏡），不一而足。但能達到如此規模的專案少之又少。很多人的抱負很小，規模也只有駭客馬拉松那麼大。所有這些都未能讓資產負債表泛起一片水花。這些「死掉」的項目也只是冰山一角。這個網站僅記錄了已公開推出的項目；還有更多的東西在宣佈之前就被取消了。
Google一直都秉持創始人至上的心態；這種心態已根植在公司的 DNA之 中。據一位前員工稱，Google試圖透過重建公司成立時的環境來「複現帶來公司一開始成功的環境」：基於可以決定什麼時候去工作、怎麼工作以及在某些方面情況下，做什麼工作的靈活性，Google允許員工將 20% 的帶薪工作時間花在業餘專案上。高級員工還可以向高層管理人員提出項目想法，並獲得資金來實施這些想法，同時公司鼓勵初級員工掌握分配給他們的項目的主導權，並表現得好像自己是專案的首席技術長一樣。Google甚至有一個名副其實的創業孵化器——叫做 Area 120——供員工推銷自己項目，和創辦新公司。
看起來，狗屎（工作和專案）已經滲透到這家組織的各個層面。
在技術樂觀主義者看來，不能馬上為公司獲利做出貢獻的項目被視為維繫了無畏的創新精神（這是實現有朝一日能創造利潤的突破性技術所必需的）。正如一名員工所說那樣，Google熱衷於「創造運氣」，因為他們願意嘗試「一大堆東西，就算失敗業在所不辭，希望若干努力能夠得到回報」。其中的很多都會失敗，但成功的那些應該能賺到大量現金，進而替失敗的那些買單。但要讓這種創新模式發揮預期作用，員工必須有信仰；對於信仰不堅定的人來說，這只不過是個人向上爬的一種手段罷了。
為了擴大企業階梯而推出新項目的衝動已經變得無所不在，以至於員工稱之為 LPA 週期：Launch（推出）、Promo（晉升）、Abandon（放棄）。正如一位前員工所解釋的那樣，「 公司上下存在著這樣一種晉升激勵機制，那就是做出一個產品，然後推出，並借此申請升職，然後儘快轉移到更大更好的事情上（進而放棄了原先做的東西）。」多年來在Google這裡，升職與否並不是由員工的經理自行決定的。相反，員工要自己寫 「升職申請資料」（包含解釋為什麼自己所做貢獻理應獲得升職、相關確鑿證據、同事推薦的系列文章）來發起晉升。然後，高級工程師和管理階層會對相關資料進行評估，再確定員工的「影響力」。但由於絕大多數專案都沒法以直接的方式為收入做出貢獻，所以這種影響可能難以評估。於是，產品發表的數量就成為了衡量價值的一個代理指標。正如一名Google員工在 Hacker News 上所寫那樣：「在這個地方，除非你『推出』了一個很大的東西，否則就沒法晉升到一定層級之上。那麼，當所有這些有悖常理的激勵措施綜合到一起時，你會得到什麼呢？九千八百八十三個聊天app。」
中層管理層膨脹加劇了狗屎專案的泛濫
在Google這裡，撰寫升職申請資料包已變成了一種藝術形式，一種不受生產力束縛的藝術形式。很多工程師的心思不再放在解決正經八百的問題上，而是被那些可以為升職奠定基礎的任務所吸引。這往往會導致團隊開發在內部會存在競爭的新產品，為所有有關的人造成混亂，而緊迫的工程任務卻被無視好幾個月。有時候，他們做的一些項目根本就是多餘的。一名員工告訴我，「有些人啟動了一個專案之後，又跑到另一個組織啟動同一個專案。」於是，表面上有用取代了實際上的有用。
即便推出失敗也可能讓一個人升職。又一位員工曾跟我講過一個自己的團隊技術主管的故事，說他是「超級有天賦的[並且]是他共事過的最聰明的工程師之一」，但是「沒有等到最終發表就從一個項目轉到另一個項目對他來說幾乎就是常態」。即便在Google工作了八年之後，讓他一路晉升到高級工程師（這是一個備受尊敬的職位）之後，他的程式碼還沒沒進入過Google的生產伺服器。他沒有做出實際的東西，而是從一個失敗或取消的項目轉向下一個項目，並一路獲得晉升。正如這位員工對我所說那樣：「這其實是在失敗中節節攀升，這條路看不到盡頭。」
狗屎項目比比皆是，這在很大程度上是因為 LPA 週期，而Google日益受鄙視的中層管理人員大軍只會加劇這種專案的激增。員工對中層管理人員的不滿並不是什麼新現象。勞工經濟學家大衛·高登 （David Gordon） 在 20 世紀 90 年代曾撰文指出，美國企業沉迷於擴大中層管理人員，導致企業變得「Fat and Mean」（臃腫而刻薄），這也是他上一本書的書名。高登認為，美國產業競爭力的下降可能要歸咎到中層管理人員臃腫上面，這幫人既成本高昂（胖）又容易克扣薪水（刻薄）。
Google的經理們也許算不上刻薄，但按照高登的定義，他們已經很「胖」了。在公司成立之初，創始人賴利·佩吉（Larry Page）和謝爾蓋·布林（Sergey Brin）認為中層管理人員屬於一層官僚機構，會妨礙工程師做好工作，因此他們將管理人員的數量保持在最低限度，甚至試過想徹底消滅中階管理層。 2009 年，他們曾資助過一項名為「氧氣計畫」的計畫，該計畫進行了多年的研究，希望試驗看看管理者是否重要（結果表明，是的，顯然他們確實很重要）。但是，儘管這個專案為Google提供了資料來證明管理層作用的合理性，但隨之而來的對這一角色缺乏審查導致了機構臃腫。現如今，Google約 15% 的員工是中層管理人員，大概每 5 到 6 名員工就有一名經理，這已經遠遠超過了服務業經理與員工的1 ：15 的平均比例。在過去，一百名工程師可以向一位經理彙報工作都是有可能的，但現在大多數工程師都被安排在不超過十二人的團隊裡面，而且團隊的人數往往比這還要少。
不過，管理者的目標是儘快地將團隊發展到盡可能大，因為向他們報告的人數多少可以衡量他們自己的「生產力」如何。一位Google員工告訴我，管理層「就像癌細胞一樣盲目地發展自己的團隊」。為了展示自己的管理能力，他們必須讓別人產生這樣一種錯覺：即無論他們的團隊做什麼，都是對企業和使用者有利的，哪怕事實上顯然並非如此。在缺乏評估團隊生產力的具體指標的情況下，員工人數成為一個關鍵指標，儘管這個指標非常不準確。結果，管理層被迫陷入到一種惡性循環之中，為了能給自己分配更多的員工而誇大團隊的重要性，而這意味著他們必須提出新專案來證明引入新員工的合理性。員工人數越多，工作就必然越重要，工作越重要，就必須要有更多的人去做。
- 延伸閱讀：迷宮被困在老鼠裡：Google怎麼了？
失敗也能升職的「硬碟重組時刻」
進行實際創新的另一個主要障礙，是那些實際上也許不屬於狗屎的專案總是被否決，然後導致所有的工作都變成狗屎。專案被削減的主要原因是Google對重組（組織邊界經常因管理者之間的權力鬥爭而被重新洗牌）的癡迷已經達到病態的地步。有時候這種重組還是有效的，可以幹掉一些多餘的工作。不過，重組並不總是出於經濟上的動機。如果經理可以利用重組來擴大團隊規模，那麼這幾乎肯定是正確的職業選擇，哪怕這並不能提高公司的效率。對於員工來說，這可能會限制自己執行任務、參與啟動項目的能力，進而影響他們的晉升機會。按照前員工Michael Lynch那篇「我為什麼要離開Google」的說法，這是核心問題所在：
還有6周就要結束績效週期的時候，我的專案被取消了。又一次發生這種情況。事實上，我的整支團隊都被取消了。這種情況在Google很常見，以至於都有了一個委婉的說法：硬碟重組時刻……我跟其他團隊成員都必須去到公司的其他部門重新開始。
在某些情況下，預計會進行重組的員工可能會將手頭的工作完全停下來，因為他們預計自己的專案最後會被取消掉。Lynch總結道：「Google一直告訴我，在看到我完成一個專案之前，公司沒法評判我的工作。但與此同時，我沒法完成任何項目，因為Google不斷地在項目做到一半的時候就打斷我，給我安排新的專案。」在不斷增加員工人數的驅使下，在不斷的重組的干擾下，中層管理人員與渴望晉升的員工一樣顯然對這種浪費負有責任。狗屎看來已經滲透到這家組織的各個層面。
Google的創新顯然已陷入危機。在將搜尋廣告打造成名副其實的搖錢樹之後，Google投入了數億美元試圖重現原先的成功，但收效甚微。早年，該公司迅速開發了 Gmail、Google maps等平台，將使用者鎖定在公司的生態體系之內，進而推動了流量和廣告支出。現如今，這個平台經濟已經鈣化。大多數人可能想要的平台已經存在； Facebook 與 X（以前的 Twitter 的平台）等主要平台甚至鼎盛時期已經過去。
一位Google員工在 HackerNews 上寫道：「15 年前，Google很幸運，他們成功地往廣告投入了大量資金」。這位員工表示，這種創新模式也是Google雇用的員工數量超出需求的原因，但他補充道，因為這家公司可能永遠不會「再會像當年那麼幸運……他們被迫努力去扼殺潛在的人才競爭。」不過，對於Google來說，這種創新的停滯並沒有帶來生存危機的緊迫感：他們的廣告收入已從 2012 年的 430 億美元增長到今天的 2240 億美元。現如今，Google佔據了美國搜尋市場 90% 以上的占有率。由於幾乎沒有拿得出手的競爭來威脅公司的地位，Google的人可以坐享其成，領取豐厚薪水。
但Google的富足（以及大量狗屎工作存在）時代是不是快要結束了呢？
廣告收入撐起的帝國創新陷入危機
長期以來，Google在搜尋領域的壟斷地位一直是批評者要求加強反壟斷監管的理由之一。今年，美國政府終於就Google與手機製造商（如蘋果、三星）以及瀏覽器公司（如Mozilla）的非法合作關係對其提起了訴訟，因為這些合作導致競爭對手的搜尋引擎很難立足。這些合作夥伴關係意味著數百萬人預設使用Google的搜尋引擎，據美國司法部稱，這讓該公司得以確保並維持其壟斷地位。如果Google輸了這場官司，公司的廣告帝國根基可能就會動搖，而其他遏制亞馬遜、Meta 以及微軟等其他平台壟斷者權力的努力也將有了先例。
但就算監管變嚴格了，這些科技巨頭給社會帶來的諸多問題仍將持續存在。跟馬克思和亞當·史密斯所描述的產業公司不一樣的是，像Google這樣的科技公司在一個關鍵方面有所不同：獲利方式。工業企業靠生產的價值與工人獲得的薪水的差異賺取利潤，而網路平台則主要靠租金，在現有財產、智慧財產權或其他財產的基礎上創造出利潤。在網路平台這裡，多創造出的單位產量並不需要額外的勞動力；因此，他們的利潤從根本上是具有榨取性質的，或者像馬克思，甚至像亞當·史密斯和大衛·李嘉圖這樣的古典經濟學家所說那樣，屬於「非生產性的」。對於像Google這樣的公司來說，這筆租金出自那些我們數位生活所依賴的基礎設施。 Google絕大多數的巨額利潤（2022 年為 600 億美元）來自租金。
對於員工來說，這種模式有著嚴峻的影響。一旦一個能創造現金流的平台建成並獲得了壟斷地位，首要且要求低得多的任務就是維繫好這個平台。此外，老一點公司也許還得避開競爭對手，並採取掠奪性定價等做法來阻止競爭，但平台壟斷企業卻擁有內建的護城河。由於平台的價值來自於使用者的數量（這種現象叫做網路效應），因此跟大平台競爭幾乎是不可能的，因為壟斷地位讓平台原本就比別人更有用。這意味著員工可以騰出時間去做其他事情。
Google的戰略是透過新產品實現收入來源多元化。但事實證明，這顯然是個挑戰。即便經過二十多年的研發，廣告仍然是Google無與倫比的利潤來源，而排名第二的雲端業務只能望其項背。一位Google員工表示：「Google吸納了盡可能多的人才，寄希望於他們能幸運地打開第二個或第三個收入水龍頭，但這裡的先爆雷的警告是：他們永遠也找不到這樣的水龍頭。」
Google本身可能終於開始接受這一點了。去年，這家公司結束了要準備升職申請資料的做法，轉而採用更傳統的做法，由上級經理決定誰能晉升。今年早些時候，這家公司還宣佈將裁減領導與管理職位。為了應對整個公司範圍內毫無節制的垃圾專案氾濫，管理層還強調了「不光發射還要落地」的理念。在23年 1 月解雇了約一萬二千名員工（占員工總數的 6%）之後，首席長桑達爾·皮查伊 （Sundar Pichai） 發誓要更加專注並讓運營更加集約化。Google的富足（以及大量狗屎工作的）時代是不是即將結束了呢？
員工集體行動的機會
在過去十年的時間裡，科技從業者的主動性是高得出奇的。近年來，這個資本充足的行業出現了歷史性的勞動力短缺，這讓他們更有勇氣向雇主提出更多的要求。比方說，Pinterest 員工 Ifeoma Ozoma 揭露了自己雇主的歧視性做法。 Facebook 產品經理Frances Haugen 向《華爾街日報》和美國證券交易委員會披露了內部檔案，揭露自己雇主的平台所造成的有害社會影響。
其他人也參與了一些集體行動。比方說，Kickstarter 員工爭取到了成立工會的機會，並成功用集體談判的方式跟公司簽訂了 2022 年的合約。亞馬遜的員工領導了多次罷工，為全球的氣候罷工提供支援。Google員工也成立了工會，與企業日益增長的敵意作鬥爭，並挑戰公司不道德的合作夥伴關係。哪怕是在中國，科技員工也聯合起來反對 996的工作安排。根據科技集體行動（Collective Action in Tech）資料庫，自 2019 年以來，已有數百起公開報導的行動，其中的一些涉及到數千人。儘管這些都是有希望的進展，但在組織起來並擁有足夠的影響力來應對行業的結構性問題之前，科技員工還有很長的路要走。
利潤來源的根本問題
但隨著網路平台進入（就算不是徹底的衰退）放緩期，狗屎工作與專案也將成為管理層削減開支、加強對員工控制的理由。就在去年夏天，Google已經修改了重返辦公室政策，納入了徽章追蹤功能，進而讓公司能夠辨識不合規的員工。風投家基斯·羅比亞斯（Keith Robias）也痛斥Google員工一邊「享有各種權利」一邊樂於「坐在辦公桌前無所事事」。如果放任這些不受挑戰的話，管理層就會（正如他們已經開始做的那樣）讓權力的天平重新向他們這邊傾斜。
這裡面會有一個窘境：如果說員工對雇主的影響在於有能力對自己的勞動有所保留的話，那承認自己從事的是狗屎工作就恰恰剝奪了他們的這種權力。此外，平台透過抽取租金而不是生產性勞動來獲利的事實會讓員工處於更糟糕的境地：他們的勞動有所保留對公司的利潤並沒有影響。最近的裁員就說明了這一點；Google解雇了 12000 名員工，但沒有任何一項服務出現過問題。伊隆·馬斯克將 X 的員工人數削減了 80%，但平台的可用性基本上沒有受到削弱。在某些情況下，技術員工的勞動有所保留會對平台服務產生明顯的影響。也許更新就沒法推出了。錯誤不會得到修復。平台的可持續性可能會受到質疑。可是，如果總體而言利潤是靠榨取行為產生的，而不需要靠這些公司囤積的勞動力的話，那麼這些員工又有什麼影響力呢？顯而易見的答案是，他們可以透過停止開發新產品和開拓新的收入來源來限制公司未來的利潤。但如果他們從事的項目都是狗屎項目的話，那麼即便他們這麼幹也行不通。
問題在於公司本身
說到底，科技員工本身並不應對狗屎工作的氾濫負責。不過，他們做什麼（或不做什麼）表明，問題的核心在於平台經濟的商業模式，這種模式靠的不是生產性的勞動力，而是依賴於收取租金。按照我們目前的經濟典範，收取租金與生產性工作沒有什麼差別。對於後者來說，靠剝削勞動力榨取剩餘價值是獲利能力的核心。不過，明確這些差異將表明這些平台與華爾街的銀行並沒有太大不同：都不是在創造價值，而是在榨取價值。只要這仍然是利潤的基本形式，科技公司對技術未來的想像就仍將局限在壟斷性租金這些快速而廉價的利潤上。這是科技創新危機的核心問題。技術工作正在變成狗屎工作並不是問題所在。問題是這些公司本身就是垃圾。
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