7 月 28 日，微軟發布 2021 全年財報，全年營收相比去年同期增長 18%，淨利潤同比增長 38%。創立 46 年後，作為老牌巨頭，微軟的增長依然穩健——「大象」依然在起舞。
就在一個月之前，微軟成為繼蘋果之後，第二家市值突破 2 兆美元的上市公司。全世界的掌聲都獻給了現任微軟 CEO 薩蒂亞·納德拉，憑藉 Azure 雲端運算平台比去年同期增長 50% 以上，微軟在其任內 7 年內股價暴漲 6 倍。微軟甚至打破先例，將董事長和 CEO 雙重王冠戴在了這位「金童」的頭上。
有意思的是，很少有人看到，在納德拉「重振微軟」的亮麗表現背後，其實站著一位為老牌巨頭「重啟」按下開關的「老船長」——史蒂芬·巴爾默。
作為前任微軟 CEO，掌管微軟十四年，人稱「惡漢」的巴爾默最為人熟知的只有兩件事：一是在開發者大會以及 NBA 賽場的「咆哮」；另一件則是成功讓公司錯失了整個行動時代，順便搞死了同樣老邁的NOKIA。
一直以來都被網友揶揄的微軟前任 CEO 巴爾默，到底是確實無能，還是被人們低估了？他為今天勃勃生機的微軟，到底留下了些什麼？
巨頭的慣性
史蒂芬·巴爾默大概是「最慘」的 CEO。
一個 CEO 卸任的時候最尷尬的，可能就是市場的掌聲。2013 年當巴爾默宣布一年後將卸任 CEO 的消息傳出來後，微軟股價大漲 7.3%，創了四年來的最大的漲幅。這看起來有些難以理解，巴爾默在 2000 年 1 月升任為 CEO 後的十四年間，他讓微軟的年營收成長了將近四倍。但是股價從未復甦，市值一直在 3000 億美元左右徘徊。
1980 年，巴爾默在蓋茲邀請下加入微軟。他的功勳就此一直陪伴著這家公司的成長。他先說服微軟買下作業系統產品 QDOS，隨後 QDOS 被包裝成微軟自己的 MS-DOS，授權給 IBM。這個舉動頗為重要，幾乎奠定了之後微軟在作業系統上的統治地位。MS-DOS 不僅成為 IBM PC 的預設作業系統，還向其他相容機廠商授權。巴爾默用每個拷貝 5 美元的策略快速提升微軟在開發者和使用者心中的依賴度。
看到蘋果 Macintosh 的圖形化使用者介面的蓋茲也在內部開啟 Windows 研發。只不過 Windows1.0 和 2.0 並不成功，挺身而出的巴爾默在主管 Windows 開發時，發現這款產品遠遠落後於進度，承擔了巨大壓力。直到 1990 年，Windows3.0 面世，幾個月追回 IBM OS/2 多年以來的銷量。
隨著資訊產業的重心從大型電腦轉向 PC 硬體和軟體公司，1996 年即便一年的營業額還不及 IBM 一個季度，微軟市值卻首度超過 IBM。根據當時統計的資料，Windows 佔據 86.3% 桌面作業系統。
彼時，這家帶著濃厚技術底的公司需要銷售力量鞏固市場地位。「隨著微軟在 80、90 年代革了個人電腦的命，微軟的銷售部門在規模和重要性上都有所增長，無論在公司園區還是行業會議上，巴爾默那閃亮的光頭、魁梧的身材和洪亮的聲音成為一種標誌。用微軟的話說，微軟員工要麼是 Bill guy——技術人員，要麼是 Steve guy——銷售和行銷人員。」路透社寫道。
微軟過去的成功可以總結為：PC 時代，作業系統是連接操作者與電腦的介面。壟斷了作業系統，相當於牢牢把握軟體生態鏈的上游，所有應有軟體都依賴它。
不過明眼人史蒂夫·賈伯斯，當年卻很獨到的總結了微軟為什麼衰落，「這樣的公司幹得很好，他們進行創新，成為或接近成為某個領域的壟斷者，然後產品的品質就變得不那麼重要了。這些公司開始重視優秀的銷售人員，因為他們是改寫收入數字的人，而不是產品的工程師和設計師。」
有人說這是在影射巴爾默。但實際上，賈伯斯是在說：這是比爾·蓋茲這個創始人的選擇問題，他對 CEO 的選擇決定了微軟的衰落。
不過從比爾·蓋茲這一邊來看，巴爾默作為 PC 時代帶著微軟持續發展的人，在業績上沒有什麼值得挑剔的東西。很好的實現了比爾蓋茲給他的使命——把 Windows 系統的價值「做到極致」。
起初幾年，華爾街對微軟的喜愛超過蘋果，比起總是推出新東西的蘋果，巴爾默領導下的微軟，更穩定，能夠呈現好看的報表。即便在 2008 年金融危機下，強勁的營收讓微軟在信貸極度緊縮的情況下擁有足夠多現金。備受好評的 Windows XP、Windows 7、Office 2013 等軟體均在巴爾默執掌之下推出。2006 年，Windows 作業系統拿下 96.97% 的市場，其中 Windows XP 的市場佔有率是86.80%。
但就像硬幣的兩面，過分注重營收數字的增長，導致對於 Windows 作業系統和 Office 辦公套裝軟體兩大產品過於偏愛，一而再再而三錯失發掘新技術的機會。
其實 1998 年，微軟內部曾經開發出一款觸控式螢幕的電子書閱讀器，後被取消的原因是「不像 Windows」。對於慣性的擺脫並不容易。2012 年的 CES 上，當巴爾默被問到，「微軟下一步會怎麼走時」，他回答「總之在微軟，沒什麼比 Windows 更重要的了。」
但世界在變化，時代在變化，巴爾默真正的「失敗」，恰恰在於他專注於把 PC 時代做到極致，以致於應對一個全新的行動時代到來，他卻覺醒太慢了。
2001 年，蘋果推出 iPod。兩年之後微軟內部才想說去搶奪這部分市場。消息傳來不少業界人士都預言蘋果要受到重大挑戰，結果等到 微軟的音樂播放機 Zune 真正推出已經是 2006 年了。沒有產品創新、價格優勢和視窗期，Zune 只拿了 4% 市場佔有率，而 2009 年資料，相比之下 iPod 占了 71%。這個黑歷史，甚至被美劇《宅男行不行》當成了笑點，一直用到今天。
就在 Zune 推出的 45 天後，第一代 iPhone 發布了，巴爾默當時判斷：不會有什麼太大的反應。
五年之後，蘋果公司光是 iPhone 的營收就超過微軟整體銷售額。
巴爾默也公開表達過惋惜。他在 2017 年一次採訪中說道，「我太慢了，沒有意識到對新功能的需求，尤其在硬體方面。」前微軟全球資深副總裁沈向洋也曾回憶過一個他和巴爾默共事時候的細節，那就是對硬體決策真的很糾結。
「很多年，公司裡面非常痛苦的一個決定是到底要不要做硬體。巴爾默有次開會講，昨晚回家想清楚了要做硬體，第二天睡醒一想，唉，還是不能做。」
巴爾默不是個非理性的人，甚至有點「知恥近乎勇」的決絕。意識到要錯失行動網路的船票之後，微軟不是沒努力過。2010 年微軟推出 Windows Phone，這在 iOS 和 Android 已經發展的 3 年後。2013 年，同樣落後於智慧型手機時代的諾基亞推出了搭載 Windows Phone 8 作業系統的 Lumia 520 手機。在蘋果的 iOS 和谷歌的 Android 兩大系統已經平分行動市場的情況下，人們對微軟的 Windows Phone 8 系統給予了厚望。
為了加深合作，已經意識到這個時代不能錯過的巴爾默，甚至已經準備好全盤收購諾基亞。然而關於這個想要「亡羊補牢」的併購，在納德拉的回憶中「遭到微軟董事會的反對，因為實在找不到人們需要第三個手機生態系統的理由。除非改變遊戲規則。」
其實幾年前，不同觀點和分裂已經在內部發生。2008 年全球 PC 出貨量下滑嚴重，相反智慧型手機出貨量呈現上漲。也是 2009 財年，微軟首次出現財年收入同比下降，直接印證了 PC 市場的飽和，而公司又沒有找到其他新的經濟增長點。
持續低迷的股價和落後於行動時代讓董事會憂慮不已。像是董事會認為 iPad 等裝置對傳統 PC 造成極大威脅，但巴爾默又不認同將手機作業系統直接移植到平板電腦上等一些冒進做法，他承擔著公司面臨多方競爭壓力，又不能迅速找到出路的巨大壓力。
2011 年有消息稱，董事會在一些尖端領域動作緩慢的情況下，促使巴爾默對高層進行調整，甚至顯露出更加極端的措施也許是更換 CEO。
而巴爾默關注的則是堅持要收購諾基亞「賭上一把」。最終在董事會不同意的情況下，憤怒的巴爾默以離開為「要脅」迫使董事會進行了讓步。
事後看來，這個收購動作沒有改變遊戲的結局。換來的卻是原本計畫 2017 年離任的巴爾默，選擇在 2013 年「提前宣布退休」。
巴爾默在微軟的歷程，堪稱完美地完成了屬於他的時代任務，但也完美錯過了不屬於他的時代機遇。
Be bold. But be right
巴爾默並不是「最差」的 CEO。
很多微軟的問題不是在巴爾默接棒的那一刻才出現的。錯失行動網路這件事，微軟當時的情況也確實更加複雜一些。因為 1995 年與網景 Netscape 的瀏覽器之爭，團隊在 Windows 系統中整合 IE 瀏覽器來應對。雖然 IE 成功佔領了市場，卻為微軟招來了反壟斷調查。
面臨來自美國聯邦政府、美國 40 個州，許多競爭對手的指控，微軟差點被拆分。儘管比爾·蓋茲想奮戰到底，還在法庭上對反壟斷官員的問詢嗤之以鼻。巴爾默卻認為是該讓事件平息，讓公眾目光回歸微軟業務本身。儘管如此，微軟還是因為反壟斷損失數十億美元。
因為反壟斷，微軟開始變得謹小慎微，蓋茲也在事後回憶，這次事件影響了公司之後在行動領域的探索，「我們當時就差那麼一點，我太受反壟斷案的分心了，搞砸了行動作業系統，我們只晚了三個月。」
巴爾默的確經歷了微軟最默默無聞的十年，這並不能完全歸咎於他。有網友總結巴爾默的任期分為三個階段，第一個階段，巴爾默疲於處理反壟斷，經濟問題和負面新聞；第二個階段，微軟進入恐慌期，落後於帶頭的對手而且需要一連串瘋狂的追趕措施來補救；第三個階段，2012 年發布的產品讓人有「微軟終於回來了」的感覺，至少可以看見這位 CEO 在努力。
巴爾默是個稱職 CEO 的最重要一點，就是在離職之前，恰恰是他為微軟接下來向雲端運算平台的轉型按下了開關，並發掘了下一任掌舵人納德拉。
在亞馬遜和谷歌相繼推進雲端運算之後，2008 年巴爾默也公佈了微軟的雲端服務「Windows Azure」。他並非只是「銷售」，在努力保護蓋茲的「遺產」時，他也有著面向未來更為長期的打算和規劃。
微軟內部對於擁抱雲端運算的認知更早。2008 年的某一天，巴爾默打了一通電話給納德拉，希望他領導網路搜尋和廣告業務（也就是後來的必應），這是微軟最初對雲端的嘗試之一。2011 年，納德拉又被調任負責 STB（伺服器及工具事業群，後來發展成為雲端和企業級業務部）。
從那時開始，巴爾默就在內部搜羅優秀的雲端運算人才。直到 2010 年，微軟在全球大約有 40,000 名員工從事軟體發展，其中大約 70% 專門從事雲端相關的工作，當時的巴爾默在華盛頓大學發表了演講，稱「未來微軟要 All in 雲端運算。」2010 年，微軟首次發布了基於雲端運算的 Office 套裝軟體——Office365，開始微軟產品線的雲端平台搭建。
微軟在納德拉指揮下能夠及時掉轉船頭，巴爾默時期對於雲端運算的累積起了很大作用。雖然早期巴爾默的雲端轉移戰略並未取得立竿見影的效果，真的很大程度上是新技術的開展在「老化」的組織面前，遇到巨大摩擦力。如此巨大的慣性面前，讓一個參與了塑造這個慣性的「老 CEO」，從自己開始改天換地，也確實讓人情緒很雜。
2008 年起，對比亞馬遜 AWS 的 Azure（代號為 Red Dog）在 STB（伺服器及工具事業群）育成。納德拉很快發現問題，STB 為了追求局部效應，沉湎於服務現有客戶，排斥雲端服務這個新鮮事物，Red Dog 團隊被邊緣化，被 STB 領導層忽視。後來負責人在離職郵件中寫道，「一個無可辯駁的事實是，在任何人一家大型組織，任何艱難的轉型都必須從內部突破。」
巴爾默作為第三十號員工加入微軟，待他離開，微軟已經是一家員工體量達到十萬人的大公司。作為一家公司的實際掌舵者，最不想看到的結果就是組織過於龐大而變得緩慢平庸，由此錯過機會。
納德拉曾在《刷新》中提到當時的組織問題，非常現實的問題是當時的微軟對於技術的突破已經囿於組織上的缺陷。留給納德拉的是一個龐大老化的組織，各部門的優勢未能整合到一起，他們各自為戰。然而這種變革必須從上而下。
「他告訴我要丟掉過去，他比任何人都清楚這家公司需要改變。」納德拉說，巴爾默是這麼向他囑託的。
如果穿越歷史回到 2013 年，董事會不斷督促他快速行動的壓力、收購諾基亞這種最後一搏的賭博，和微軟內外對自己領導下推動改變的懷疑，以及事實上業務創新的不順利……這一切都可能最終到讓巴爾默到達了一個「臨界點」——接受他不再是帶微軟繼續走下去的「最好人選」。
當巴爾默實現了屬於他的時代任務，在不屬於他的那個時代裡，他能留下的最大功德就是儘快把微軟交給匹配那個時代的人，並做好所有他該做的——把一個組織的慣性和自己一起拆掉。
卸任前夕，巴爾默宣布重組計畫，執行「設備與服務」（device and service）戰略。設備代表硬體，服務代表雲端。其實這跟他在華盛頓大學表達的並沒有什麼不同。「PC 已經不像五年前的 PC，這跟雲端有很大關係。手機也不像五年前的手機，未來五年一定也會相同。」
微軟的硬體最終算不上取得很大成就，但微軟的「雲端化」卻結出了碩果。沒有巴爾默這個對歷史慣性的最後「斷捨離」，也不會有納德拉可以拿著蘋果手機上臺，然後坦然面對台下的哄笑說「我很驕傲，這裡面裝著微軟所有的產品」。他讓微軟的價值，超越了所謂的軟體還是硬體的糾結，昇華到了「雲端」。
「巴爾默種下了很多種子，都是正確的戰略舉措。」一位分析師說道，「真正不同的在於執行，納德拉確實得以讓這些種子生根發芽。」
「交棒」時刻，巴爾默對納德拉說了一句話，Be bold. But be right（要大膽、更要正確）。按照巴爾默的畫風，他一手拍著納德拉肩膀，一手握拳的那個勁頭依舊躍然紙上。不過這句話，似乎也是對他自己過去十四年的複盤，一半依舊昂揚，一半不掩反思。
但終歸，他沒什麼遺憾。
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